الاستراتيجيات الزراعية

​

تعتبر الخطّة الاستراتيجيّة على أنّها من إحدى المهارات الأساسيّة لعمليّة القيادة في أيّ مؤسسة أو منظمة، وهي الخارطة التي تُرشد إلى الطريق الصحيح بين نقطتين وهما: أين نحن الآن؟ والنقطة الأخرى: أين نرغب أن نكون في المستقبل وكيفيّة تحقيق ذلك، بالإضافة إلى أنها من أهم العناصر الرئيسية اللازمة لنجاح أي إدارة داخل المؤسّسات أو المنظّمات.

​

تعنى كلمة "استراتيجية" بالتوجيه العام لمبادرة ما. وهي طريقة تصف  كيف سنقوم بانجاز او اداء عمل ما. وهي أقلّ تحديداً من خطّة العمل (التي تتضمّن إجابات عن أسئلة: مَن وماذا ومتى).  فمن مفهوم الاستراتيجية نحاول الإجابة بطريقة شمولية على السؤال التالي: "كيف نصل إلى تحقيق هدف ما بما نمتلك من قدرات وامكانات وما يمكن توفيره من ادوات ؟".

​

من المعروف علميا ان الاستراتيجية الناجحة والناجعة هي التي تأخذ في الحسبان الحواجز والعوائق والموارد المتوفرة والمتاحة (الناس، والمال، والسلطة، والمواد، والموارد، ...) بحيث تكون متناسقة مع الرؤية، والرسالة، والأهداف العامة للمخطط او صاحب الولاية بكتابة المخطط الاستراتيجي.

وكجزء من الاستراتيجية وجود الأهدافُ والتي تحدّد بدورها أغراضَ المخطط الاستراتيجي بفهم وتحديد آلية الوصول لتحقيق النجاح لدى بلوغ تطابق مع الرؤية والرسالة للجهة المخططة. ويمكن ان تتضمن الاستراتيجيات السبل الواجب اعتمادها واتباعها (وكيفية التحرّك) للوصول الى النجاح. وهذا يعني أنّ الاستراتيجيات تساعد بتحديد كيفية تحقيق الرؤية والأهداف .

​

وتلجأ جميع الدول المتقدمة علميا واقتصاديا الى وضع استراتيجات عمل وخطط تحسين وتغيير بالمنظومات المختلفة التي تبنى على اساسها الدول والتي تسعى من خلالها ان تبقى دولا مستدامة من خلال قطاعاتها المختلفة والتي يجب ان تتطور وتتحسن كفاءنها الانتاجية كما ونوعا لتحقيق الرفاه للناس عامة وضمان استقرار الدولة سسياسيا واجتماعيا واقتصاديا. واهم هذه القطاعات في اي دولة هو القطاع الزراعي. فالقطاع الزراعي هو اللبنة الاساسية التي تبنى على اساها الدول وتضمن امتلاكها لكيانها الاقليمي والدولي وامتلاكها لمكانة يمكنها من الاعتماد على ذاتها بتوفير الغذاء المناسب كما ونوعا للناس في هذا البلد دون الاعتماد على الغير والذي يتبعه ضريبة التبعية والاتكالية وحتى القرارات السيادية.

المعايير المعتمدة لبناء استراتيجية جيّدة؟

• التوجيه العام؟

والذي يعتمد تعزيز الخبرة والمهارات المتوافرة عند الفئات المستهدفة  Stakeholder أو زيادة الموارد والفرص الانتاجية، او زيادة الانتاجية بحد ذاتها، وضمان الاستدامة بالمنظومة المنوي معالجتها من خلال الاستراتيجية التي يتم وضعها.

• توافر وملائمة الموارد والفرص؟

 الاستراتيجية الجيّدة تعتمد على قواعد عمل قابلة للتطبيق تستفيد من الموارد والمقدرات أو الإمكانات العامة والخاصة التي تستخدم كادوات بناء الاستراتيجيات كالاستعداد الحكومي لتعديا القووانين والانظمة والتعلميات، استعداد الناس للعمل وتبني بنود الاستراتيجية، وتشمل أيضاً فرصاً جديدة بالانتاج الزراعي كاعتماد تقنيات زراعية حديثة او زراعة انواع جديدة من المحاصيل الزراعية، على سبيبل المثال.

• تحديد المعوقات والمحددات ؟

بحيث يتم تحديدها وتقييمها والتعامل معها بواقعية وبقواعد ادارية علمية، وان لا تكون هذه الاستراتيجيات سبباً للمعارضين (رغم امكانية تعارض المصالح والذي لا يدخل ضمن هذا المفهوم) لمهاجمة الاستراتيجية. فالاستراتيجيات الجيّدة تجذب الحلفاء وتردع المعارضين.

• استهداف الفئة ذات العلاقة وان تطال الفئات المتأثّرة؟ 

بحيث تعتمد الاستراتيجية على تحقيق الفائدة وتوجيهها للمنتفعين كفئات مستهدفة بخطط وبرامج واقعية تناسب الحالة وتعالج الترهل وزيادة الانتاجية وضمان الاستدامة.

• تحقق رسالة المخطط وتطويرها؟ 

هل يمكن للاستراتيجيات معاً أن تُحدث فرقاً وتحسينا في الرسالة والأهداف الموضوعة والمرجوة من الجهة المخططة؟ فإذا كان احد اغراض الاستراتيجية خفض مشكلة ما، كانخفاض اسعار المنتجات الزراعية مثلاً، هل تكفي الاستراتيجيات لإحداث فرق في تحسين الاسعار؟ وإذا كان الغرض تجنّب مشكلة ما، كتدهور الاراضي الزراعية، فهل تمّ تضمين آليات وأدوات تغيير ومنع العوامل المساهمة في تدهور الاراضي الزراعية بشكل كافٍ ؟

اضافة لما سبق فان تنمية القطاع الزراعي يعمل على تحقيق:

1. المحافظة على مصادر المياه وضمان استدامتها وزيادة العائد من الوحدة المائية.

2. حماية الأراضي الزراعية والقابلة للزراعة وزيادة العائد من وحدة المساحة

3. توفير مستلزمات الإنتاج الزراعي

4. تحقيق الأمن الغذائي الوطني وتوفير المحاصيل الإستراتيجية وزيادة الإستثمار علي فاتورة الاستيراد والتصدير

5. تحسين مستوى دخل المشتغلين بالزارعة

6. خلق فرص عمل مباشرة وغير مباشرة للشباب وخصوصا المتعطلين عن العمل

7. تحسين الجودة والقدرة التنافسية محليا واقليميا ودوليا

وللبدء بوضع استراتيجية زراعية على مستوى الدولة لا بد من فهم ما هي الاستراتيجية الزراعية؟ ، وما هي الادارة الاستراتيجية؟، ومن يتولى وضع الاستراتيجية الزراعية؟.

​

بداية لا بد من الاشارة الى ان الجهة الرسمية المنوط بها وضع استراتيجية زراعية وعلى سبيل المثال في الاردن هي وزارة الزراعة. وهنا تعتبر وزارة الزراعة هي المخطط الاستراتيجي للاستراتيجية الزراعية في الاردن، وعليه وللبدء بفاعلية وتجاوز العقبات التي تواجة الزراعة في الاردن لا بد اولا من ان يكون المخطط الاستراتيجي لديه الاستعداد للبدء والتفكير والتعاون مع جميع اصحاب العلاقة في قطاع الزراعة سواء القطاعات الحكومية منها او غير الحكومية وتجميعهم فريقا واحدا متكاملا والبدء بوضع الاهداف العامة وثم الخاصة التي يريده المخطط الاستراتيجي لقطاع الزراعة.

تكون وظيفة المخطط الاستراتيجي للاستراتيجية الزراعية هي العمل تحت كل الظروف (الطبيعية والسياسية والاقتصادية والاجتماعية والعلمية) من خلال فريق التخطيط الاستراتيجي لاستقبال الافكار العامة وتبويبها حسب المواضيع والاولويات الوطنية ومناقشتها بموضوعية وتحديد الاولويات الواجب تحديدها في مسودة الاستراتيجية الزراعية.

​

ولتحقيق ذلك لا بد من تهيئة الفريق مهنيا ونفسيا وتحميله المسؤولية الوطنية جراء اشتراكه بالفريق وان يكون له دور وحق بالقانون في متابعة اخراج الاستراتيجية وتنفيذها على ارض الواقع ومتابعة كل حيثياتها وحماية ما يتم انجازه وبالقانون ايضا.

​

  وللخروج باستراتيجية واقعية لا بد من وضع اسس ومبادئ للعمل اولها التغيير كركيزة وثقافة زراعية تكون قناعة لدى اصحاب العلاقة المباشرة اولا وهم الجزء الحكومي صاحب الصلاحية بالادارة والتخطيط والمشتغلين بالانشطة الزراعية بمختلف فئاتهم ومراتبهم من المزارع كركيزة للتطبيق وجميع القطاعات الاخرى التي توفر له مستلزمات الانتاج والتسويق وتوفير المادة العلمية والبحثية.

​

ولاحداث التغيير لا بد من الايمان بان التغيير لا يمكن ان يتم سريعا لوجود الكثير من المعوقات اهمها مقاومي التغيير وهنا لا بد من فهم اسبابهم وتحليلها وادراجها بالبحث للوصول الى نقاط التقاء تجمع الجهود والافكار وتوحد الاليات المستخدمة بالتنفيذ. ولتحقيق ذلك على الفريق الاستراتيجي السعي للاجابة على تساؤلات الفئات المستهدفة والذين هم بنفس الوقت الادوات المستخدمة بالتنفيذ ومن هذه الاسئلة التي تستدعي التحضير للاجابة :

لماذا التغيير اصلا؟ ولماذا الان؟

كيف يتم التغيير وعلى اي مستوى؟

كيف واين ومتى يجب البدء بالتغيير وفي اي جهة؟

ستكون اجابة هذه الاسئلة هي محاور الاستراتيجية كاسس واهداف ورؤى لاحداث التغيير وادارته مع التركيز على المرونة التي لا تعرقل التغيير والتخطيط الاستراتيجي ككل.

​

خطوات اعداد الخطة الاستراتيجية

• وضع الاهداف

وهنا يبرز السؤال الذي على اساه يتم بناء الاهداف، وهو ما الذي نريده لكي يتم تجميع الجهود وتوحيدها في قطاع الزراعة وهي غايات وآمال وأماني نسعى لادراكها ووجودها في قطاع الزراعة. وهي على مستويات في التحقيق تكون قريبة ومتوسطة وبعيدة الامد تقودنا الى المخرجات او النتائج.  

فالأهداف هي النتائج المحدّدة المنوي تحقيقها من وراء الاستراتيجية والقابلة للقياس.

والتي تبنى على

 ماذا نريد؟ نريد قطاعا زراعيا مستدام

متى؟ بحلول عام 2030

كم؟  تحقيق ما نسبته 30% عام 2020    ، 60% عام 2025  ، 100% عام 2030

​

وحتى تكون هذه الاهداف قابلة للتحقيق والحصول على النتائج المرجوة لا بد ان يتحقق فيها شروط ومعايير مستقاة من المفهوم العالمي للتخطيط والملخصة بالكلمة ( SMART+C) ، واهمها:

• ان تكون اهداف محددة بحيث تصف نقطة البحث (ماذا)، وكم سيتحقق منها (نسبة الانجاز)، بفترة زمنية محددة (متى).Specific

• ان تكون الاهداف قابلة للقياس، سواء اكان ذلك كما ام نوعا. وهنا لا بد من وجود سجلات وبيانات سابقة يتم الارتكاز عليها للمتابعة والتقييم وعلى كل المستويات. Measurable

• ان تكون الاهداف قابلة للتطبيق والتحقيق، وذلك بالاعتماد على نوع العمل المطلوب ومدى سهولة التطبيق سمواء على مستوى الفهم والدراية بالاسلوب او التقنية المنوي تبنيها عند المزارعين على سبيل المثال او مدى توفر الامكانات المالية لتوفيرها او على مستوى المهارة المطلوب توفرها بالمشغل ايا كان المزارع او المهندس الزراعي او المصنع. Achievable

• ان تكون الاهداف ضمن مفهوم رسالة المخططين وواضعي الخطة الاستراتيجية كرؤيا عامة وحتى اصحاب العلاقة بالانتاج الزراعي. Relevant

• ان تكون الاهداف محصورة ومحددة بفترات زمنية مناسبة تتناسب مع الهدف والقدرة على التحقيق. Timed

• ان تحقق هذه الاهداف مفهوم العمل الجماعي الوطني والذي لا يتعارض مع مفهوم التنافسية وتحقيق العوائد على المشتغلين بالقطاع الزراعي العام والخاص. Challenging

• ​

ويمكن تقسيم هذه الاهداف بحيث يتم توجيهها الى ان تشمل:

• الأهداف السلوكية:

ومن خلالها يتم السعي لتغيير سلوك المشتغلين بقطاع الزراعة على كافة مستوياتهم (ما يفعلون ويقولون) من خلال برامج توعية وتدريب ادارية ومهنية وااقتصادية، ونواتج (أو نتائج) سلوكهم وممارساتهم من خلال تقييم الانتاجية الزراعية نوعا وكما بالمفهوم العلمي المستدام.

• الأهداف على مستوى المزارعين:

 وهي نتاج أو نتيجة لتغيّر السلوك الزراعي لدى الكثير من المشتغلين بقطاع الزراعة ومنهم المزراعين. وهي تركّز أكثر على المستوى الجماعي بالحلقة الانتاجية الزراعية كمنظومة او مجموعة بدلاً من المستوى الفردي للمزارعين. ويكون من خلال انواع انتاجية زراعية مثل مزارعي الحمضيات، مزارعي المحاصيل الحقلية، مزارعي الزيتون، اصحاب مستلزمات الانتاج والمواد الزراعية، مصانع التصنيع الغذائي،  وغيرهم من الفئات المفصلة للقطاع الزراعي الانتاجي. وتكون لكل فئة معايير خاصة للاهداف المنوي تحقيقها ، ويكون معيار قياسها زيادة النسبة المئوية للمزاعين الذين اشتغلوا على الزراعة المستدامة على سبيل المثال، ويمكن اعتبار هذه النتيجة على انها تشكّل مُخرجاً على مستوى المزارعين للتغيير السلوكي لدى الكثير من المشتغلين بالقطاع الزراعي.

​

• الأهداف العملية في الوحدة الزراعية:

 وهي الأهداف التي توفّر الأساس العملي أو التطبيق الضروري على ارض الواقع وفي الميدان ، حيث يمكن ان تعتمد المجموعة خطّة شاملة لتغيير النمط الزراعي او تغيير الممارسات الزراعية او استخدام ونقل التكنولوجيا لتحسين المنتج الزراعي النهائي كما ونوعا، وفي هذه الحالة، فإنّ اعتماد الخطّة بحدّ ذاته هو هدف.

كيف يتم بناء الأهداف؟

​

للبدء ببناء الاهداف وكتابة حروفها لا بد لنا من:

• تحديد الرؤية والرسالة أو إعادة تأكيدهما او هيكلتها

والخطوة الاولى هي مراجعة الرؤية والرسالة اللتين تتبانهما الجهة المخططة او صاحبة الولاية بالتخطيط الاستراتيجي الزراعي. فقبل أن تحدد الأهداف الجديدة، يجب أن يكون لدينا الإطار العام الذي تقع هذه الأهداف ضمنه من خلال الرؤية والرسالة لصاحب الولاية.

​

• تحديد نوع وحجم التغييرات الواجب إحداثها

يجب ان نعي تماما انه ولكتابة أهداف واقعية لا بد من  معرفة التغييرات من حيث النوع والكم، والتي يجب أن تحصل من أجل إتمام رسالة المخطط. وثمّة طرق عدّة للقيام بذلك منها:

• تشكيل فريق من الخبراء والعارفين بالقطاع الزراعي لتحديد أفضلَ الطرق الواجب اتباعها لحلّ المشكلة الزراعية والتي تتناسب مع طبيعة تكوين وتركيب المجتمع المحلي اولا وكينونة القطاع الزراعي وهيكلته ثانيا وتجميع البيانات اللازمة لذلك من أجل رؤية تقدّم حقيقي.

• جمع بيانات الأساس.

اولا :   لا بد من ان يكون لدى فريق التخطيط فكرة عامة عمّا يريد المخطط إنجازه، ومن ثم يتم الانتقال إلى الخطوة التالية وهي جمع وتنظيم "بيانات الأساس" ذات العلاقة من معلومات وأرقام ووقائع تعبر عن واقع الحال عند تلك اللحظة التي يحددها الفريق والتي قد تكون اللحظة الراهنة او استباقا لانتهاء المرحلة الحالية من الخطة الاستراتيجية المعمول بها حاليا ، والتي تم تقييمها، او وجوب ان يتم تقييمها لاعتمادها اساس بناء جديد، وتحديد النقاط التي تدلّ على حجم المشكلة؛ فهي تعطي أرقاماً محدّدة حول مدى وامكانية التوسع او التاسيس للمخطط الاستراتيجي المنوي بناؤه.

وهنا تعتبر بيانات الأساس المزوّد الرئيسي للفريق بالأرقام والحقائق والوقائع، أي نقاط الانطلاق التي تمكّن الفريق لاحقاً من أن يقيسوا مدى التقدّم الذي أحرزه المخطط الاستراتيجي لاحقا مقارنةً بها. وحيث انه ايضا وبعد تجميع بيانات الاساس يمكن أن تشير إلى ظهور مشكلةٍ ما او حالات الجديدة في احدى تراكيب المنظومة الزراعية لم تكن موجودة او لم يتم معالجتها بالصورة الصحيحة، او ضعف النتائج المتحصل عليها من الطريقة التي تم وضعها سابقا على سبيل المثال. وقد تقيس بيانات الأساس مواقف المشتغلين بالزراعة واصحاب العلاقة حيال مشكلة ما وبناءا عليه تم افشال المخطط السابق على سبيل المثال.

عملية تجميع بيانات الاساس تبنى على اساس علمي حيث تتضمّن طرق جمع هذه المعلومات استخدام المسح، والاستبيان، والاستطلاع، والمقابلات الشخصية. ويمكن استخدام معلومات سبق أن جُمعت. من إحصائيات تتواجد لدى الدوائر الرسمية او المراجع العلمية والابحاث المنشورة ، أو السلطات المحلّية، أو غير ذلك.

• وضع الأهداف.

بعد جمع بيانات الاساس وتحايلها وتتحديد الاولويات يتم وضع الغايات أو الأهداف قصيرة الأمد التي قد تكون ممكنة التحقيق مرحليا ولو أنها ليست سهلةعلى اعتبار أنّ هذه الأهداف هي نتائج محدّدة قابلة للقياس. فيجب أن يكون من الممكن تتبّع هذه التغييرات في السلوك، وانتائج، والعملية أو السيرورة، وقياسها بحيث يمكن إثبات حصول التغيير.

• مراجعة الأهداف.

بعد الانتهاء من تحديد الاهداف وصياغتها فمن المنطقي أن يقوم أعضاء الفريق بمراجعتها مرّة أخرى، وقد يتطلب الامر لتغطية التحقق من الاهداف الاستعانة بمراجع وهيئات وخبراء اضافة للمتواجدين اعضاءا بالفريق لمراجعة الاهداف وحتى لتغطية المواضيع التي تعالجها الاهداف ومتابعتها . وقد يتطلب الامر وهو الوضع المثالي ان يتم اشراك من لم يشاركوا في عملية بناء وتطوير الأهداف ومراجعتها. وقد يتم اللجوء والطلب بالاطّلاع على آراء الخبراء المحلّيين، و/أو المستَهدفين Stakeholders وعملاء التغيير Agents ، و/أو الأشخاص الذين يقومون بعمل مشابه في دول أخرى مشابهة التكوين البنية الانتاجية، لكي يراجعوا ما تم بناؤه.

وقد يتطلب الامر تحديد نقاط مراجعة والتعليق على مسائل بذاتها ، آخذين بعين الاعتبار ما يلي:

• هل يلبّي كلّ هدف من الأهداف الموضوعة معايير التخطيط السليم ؟

• هل قائمة الأهداف كاملة؟ أي هل تم اغفال او غاب أي هدف مهم عن هذه القائمة؟

• هل الأهداف مناسبة؟

• هل يثير أيّ هدف منها الجدل؟

• إذا كان ذلك صحيحاً، فعلى الفريق أن يقرّر ما إذا كانت الجهة صاحبة الولاية وبالتشاور معها مستعدّة لمعالجة المآزق التي قد تنشأ. على سبيل المثال، قد يقرّر برنامج يحاول تخفيض الرسوم الجمركية او الرسوم الضريبية على سلع من مدخلات الانتاج، حيث أنّ توفير مستلزمات الانتاج باسعار مناسبة هو هدف يرغب في السعي إليه؛ ولكنّه قد يسبّب مشاكل حكومية تتعلق بالمدخول المالي للدولة من وراء هذه السلع او مستلزمنات الانتاج. وهذا لا يعني أنّ على الفريق ألا يعتمد هذا الهدف، بل يجب أن يترافق ذلك مع فهم واضح للعواقب وامكانية وضع الحلول او البدائل او وضع التبرير المناسب لهذا النوع من الاهداف.